在进入中国的第 30 个年头，沃尔玛联名小红书在深圳开出了两家"玛薯店"，一家是 1 月 7 日开业的蛇口店，另一家是在 2 月 7 日开业的下沙社区店。
30 年前，沃尔玛同样在深圳开出了中国的第一家门店，"天天平价"、"一站式购齐"的口号喊进中国消费者心坎里。
30 年后的"玛薯店"依旧以信得过的商品、新鲜的购物体验成为消费者的"必打卡"之地，店内的主题社区、NPC 互动、集章打卡、调酒师试饮、闻所未闻的创意商品共同勾勒出一个年轻商超的模样。
曾经那个为中国市场带来大卖场业态启蒙的沃尔玛，在 30 年后，在经历了中国零售业风起云涌的改革后，依旧是走在前列的排头兵，为行业持续供应新鲜感。
积极变革的不止沃尔玛一个，这几年，零售行业水深火热，商超调改蔚然成风，有旧模式在更迭，有新业态在狂飙，沃尔玛继续交出了一份高分答卷。
"附近"不会消失
学者项飙曾提出过"附近的消失"这一概念，表征之一是在数字时代，一切都可以动动手指解决，现代人倾向于沉溺在宏大的网络世界中，却对"附近"真实的生活感到疏离。
整个城市生活正呈现出一种"功能性过剩、生态性不足"的状态 [ 1 ] 。
放在零售语境中，可以通俗解读：人们愿意在家坐等" 30 分钟准时达"的外卖订单，而不再愿意走出家门逛超市。
但这真不能全怪现代人心理异化，实在是网络世界给得太多了。当电商和即时零售铺天盖地渗透进城市的每一个角落，消费者足不出户也可以迅速获取物美价廉的商品，"附近"的价值逐渐被稀释。
但如今依托于深圳蛇口店大卖场的"玛薯店"人头攒动，证明此论调或许并不能代表家庭购物这种集生活刚需、社交需求、家庭情感需求为一体的行为。
人永远都会需要"附近"，只是线上零售发展一日千里，"附近"的版本也同样需要更新，而沃尔玛同时贡献了两套解法。
一套是以深圳蛇口店为例，大店的物理空间不变，但变得更加有趣、场景更加丰富、让人们重新感受"购物的乐趣和惊喜感" 。
另一套则以深圳下沙店为代表，服务的还是那群人，只是商品更加浓缩，让好的生活品质持续来到人们身边。
在生活气息浓厚的下沙店，墙上写着一句"美好的生活，不应该只在手机里。毕竟，我们就在你家楼下。"
沃尔玛喊消费者下楼不是一句空荡荡的口号，其诚意在于：当人们感到疏离，沃尔玛就更近一点。
一方面是物理意义上的更近，下沙店的底子是社区店，扎根最后一公里，主打覆盖" 10 分钟步行生活圈"，主力店型在 500-800 平，精选 2000 个左右的 SKU，聚焦在一日五餐高质价比商品。
其实早在去年，沃尔玛就陆续在深圳开出 9 家社区店，和沃尔玛大店、电商平台打好配合，匹配多元需求。
另一方面是心理意义上的更近，从选品和运营，"玛薯店"一一修改传统的"商超理性"中疏离年轻人的部分。
"如何让消费者有兴趣"，根本是源自沃尔玛"顾客第一"的战略高度，以及战略落地的执行力。
于是，在"玛薯店"看到的是香菜酸奶、麻将曲奇、10L 啤酒等新奇商品；8 个主题社区共同带来"探店"的沉浸体验；各种线上线下联动的互动玩法，将交易空间直接升级成情绪空间。
沃尔玛转型的动作虽多元，但指导思想说来朴素：重新给消费者一个逛超市的理由。
找回逛超市的理由
在相当长的一段时间里，以"年轻人没有线下生活了"为主题的社会观察几乎成了月经帖，归因无非还是网络世界的诱惑。
但如果拉到全景视野，逛超市、逛菜市场正构成一场声势浩大的文艺复兴浪潮，被下班后的年轻人当成一种找回"活人感"的疗愈方式。
这些也都是商超行业正在真实上演的另一番热闹景象。
尽管线上购物的发展程度已经足够让现代人寄居在手机上，但有新鲜感、有烟火气的超市依然是稀缺品，而这也恰恰是隔着屏幕难以感受到的。
比起整齐划一摆放的、满足基础需求的生活必需品，年轻人逛超市更希望获得的是一种能在茶余饭后发现美好的惊喜。
举例来说，如果你的脑子里没有"市面上有 50 种牛奶"这个概念，那么它们大概率既不会被电商平台的算法推送到你眼前，更不可能出现在传统商超的货架上。
但却极有可能被那些擅长提供情绪价值的新型商超选中，让你在不带目的地逛超市时偶然发现它们，然后激动地在社交平台分享："原来牛奶还有香菜味的！"
"玛薯店"的经营逻辑，正是让年轻人渴望的这种惊喜遍布购物的各个环节。
通过主题社区的设置、遍布门店的互动游戏，"玛薯店"给消费者的第一印象，不再是一个想尽快买完离场的超市，而更接近于一个可逛、可玩、可消费的大型展区。
货架上，"玛薯店"的商品联动起小红书上"香菜党的胜利"、"把把赢麻将"、"大啤酒"等自带热度的话题，零售巨头的供应链能力承接住线上的流量、落地成线下的联名商品，也自然能把年轻人聚焦在屏幕上的好奇心转移到楼下超市。
而在场外，由于"玛薯店"一开始就将小红书的社区机制与内容生态考虑到入传播设计之中，无论装置还是选品，都保证了充足的情绪密度，随手一拍就能成为笔记灵感，在线上延续分享、讨论的快乐。
图片来源：网络
对沃尔玛而言，
"玛薯店"不是一次性的快闪活动，它验证了一种更具长期性的协同范式：以情绪和兴趣为切口，以商超门店为履约载体，以自有品牌为承接核心，三者合力将一个"买菜的地方"升级成一个"生活提案中心"，成为沃尔玛未来持续转型升级的参考答案。
在新零售时代，沃尔玛能再次精准给出一个逛超市的理由、重新激活线下商超的价值，不是押中时代彩票，而是在其能力范围内的稳定发挥。
归来仍是优等生
2 月 4 日，沃尔玛市值达到 1.02 万亿美元，成为第一家拿下这座里程碑的传统零售商 [ 2 ] 。
在中国市场，沃尔玛继续蝉联中国连锁经营协会（CCFA）2025 年发布的《中国连锁百强》榜首，上榜企业包含了商超、百货以及电器、家居等专业经营店形态。同时，从 2021 年起，沃尔玛持续领跑 CCFA《中国超市百强》排名 [ 3 ] 。
种种数据表明，在零售行业内历经六十余年的风雨，走过经济危机、国际化竞争、渠道转型，沃尔玛依然稳坐头把交椅。
其实，沃尔玛能继续为新时代贡献范本，都离不开同一个朴素的道理"顾客第一"以及将这个承诺落实的坚实后盾——沃尔玛强大的供应链能力，这也是零售行业从未改变的核心竞争力。
"沃集鲜"自有品牌的升级就是沃尔玛供应链能力的集中体现。"沃集鲜"早在 2019 年就诞生，后又在 2025 年完成了一次以"简单为鲜"为理念的品牌升级，并迅速凭借 9.9 元 /1L 装的 4.0 绿瓶纯牛奶、79.99 元 /950g 的 18 颗红颜草莓蛋糕等配料干净、价格实惠的产品异军突起。
在零售行业的普遍认知下，布局自有品牌矩阵成为业内的一门显学，一来是差异化竞争的利器，二来便于控制成本。
而"沃集鲜"在百家争鸣的竞争格局中凝练出一个返璞归真的理念，顾客需要的，才是检验商品是否可行的唯一标准。顾客需要的是什么？城市大众家庭需要健康、稳定质价比、值得信任的商品。
因此沃尔玛将"简单为鲜"作为自有品牌的理念，并确定了"配料简单、原料鲜、产地鲜、体验鲜"的标准。说起来简单，但能把"简单"当作立足点，其实更需要产品自信。
比如无添加的苹果干要想好吃，代价是放弃"三蒸三煮" 的传统工艺，改成耗时 4 个月的自然熟成工艺；无盐开心果要想不减风味，对应的原料必须是当季新果并彻底剔除虫眼果。
为了做成这件事，沃尔玛依托强大的供应链管理能力和规模效应，定下近乎严苛的准入、生产、销售标准，做到兼顾产品力和价格力。
光是筛选供应商就定下国家规定资质、GFSI 许可认证、采销团队业务能力评估、供应商尽职调查、社会责任审查、食品安全现场审查的六道门槛，近乎千里挑一。
在这样的标准下，沃集鲜牛奶的供应商是耗时半年才找到的，而沃集鲜有机蔬菜产品至今还没有推出，就是因为还没筛出完全达标的供应商。
最后出来的产品，用沃尔玛中国高级副总裁兼沃尔玛业态首席采购官祝骏的话说就是："品质第一，也要有价值感"。
比如 1L 装的网红小绿瓶 4.0 纯牛奶，后来也推出了小小绿瓶装来满足更广阔的需求，但同样的容量算下来，后者的包装成本更高，为了不让用户感觉买贵了，沃尔玛的做法是重回源头和供应商共创，通过提效换来 10% 的降价空间。
在沃集鲜完成品牌升级的基础上，沃尔玛又推出了这次的"玛薯店"。从"玛薯店"的 19 款联名产品看，沃尔玛能精准找到"社交货币"并快速上线新品，商品信息栏依然可见其一贯高质价比的追求，背后其实都是沃尔玛供应链高效的反应能力。
69.9 元 /10L 的大啤酒，分量足够六个人的饮用，看似夸张的大容量产品实则契合了年轻人的社交需求，销量超出团队预期，成为小红书笔记灵感来源的热门单品。
平均每瓶售价 6 元的沃集鲜香菜味风味酸奶，3.09g/100g 的蛋白质含量明显高于国家标准对风味发酵乳 2.3g/100g 的要求，团队也在考虑推出单罐装来满足更多顾客的尝试需求。
通过沃尔玛全球供应链直接进口的比利时臻选巧克力，一盒 49.99 元，含有 20 片独立小包，零代可可脂的配方符合当下轻负担饮食的需求，尤其考虑到中国消费者不耐甜腻，在口味上也做了对应改良。
进入新的消费时代，过往积淀不是沃尔玛转型的包袱，而是在新时代继续站稳脚跟的底气。
除了供应链的核心能力之外，沃尔玛长期积累的品牌影响力、选品能力、服务能力、市场洞察能力等软实力也都是无法在短期内被超越的。依托这些优势，沃尔玛加速完成了"大店+ 社区店 + 电商"的全渠道布局。
过去，沃尔玛能高效地把货物运送到货架，如今，同样能高效地把逛超市的幸福感运送到年轻人心里。
零售行业的考纲变了，但核心考察的能力没变，转变运营思维之后，沃尔玛又交出了一份高分答案。
沃尔玛创始人山姆 · 沃尔顿的自传《富甲美国》首次出版于上世纪末，那是一个百货商店、大型超市站在舞台中央的年代。
如今零售行业早已变了天，但沃尔顿总结的那句经营哲学："在零售业中获得成功的秘诀就是满足顾客的需要"，依然没有过时。
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